【國企改革樣本⑤】中國建筑：深化三項制度改革 激發(fā)高質(zhì)量發(fā)展活力

來源：中國建筑集團有限公司　時間：2021-08-09

編者按 為深入學習貫徹習近平總書記關于提高國有企業(yè)活力和效率的重要指示精神，貫徹落實黨中央、國務院關于深入實施國企改革三年行動的重大決策部署，復制推廣優(yōu)秀企業(yè)通過深化三項制度改革激發(fā)活力、提高效率的改革經(jīng)驗，8月3日起，國資委網(wǎng)站編發(fā)“國企改革樣本”系列報道，以典型示范帶動改革深化。

中國建筑集團有限公司（以下簡稱中國建筑）認真貫徹落實國企改革三年行動決策部署，緊緊圍繞激發(fā)活力、提高效率，按照“統(tǒng)籌謀劃、一體推進”的原則，不斷深化三項制度改革，切實推動“三能”機制落地，持續(xù)激發(fā)企業(yè)發(fā)展活力。2020年，中國建筑新簽合同額3.2萬億元，完成營業(yè)收入1.62萬億元，是全球建筑行業(yè)唯一新簽合同額、營業(yè)收入達到“雙萬億”的企業(yè)。2021年1至4月，中國建筑實現(xiàn)營業(yè)收入5449.9億元，同比增長49.2%；利潤總額231億元，同比增長36.5%；全員勞動生產(chǎn)率人均50.8萬元，同比增長14.4%。

把握三個突出 做實任期制和契約化管理

任期目標突出科學精準。中國建筑堅持市場化對標，搭建了涵蓋效益效率類、經(jīng)營管理類、創(chuàng)新發(fā)展類、風險防控類等170余項指標庫，牽引子企業(yè)關注中長期發(fā)展、價值創(chuàng)造、風險管控。實施“2+X”目標設定模式，根據(jù)子企業(yè)功能定位及發(fā)展階段，在設定2個高質(zhì)量發(fā)展共性目標基礎上，按照“一企一策”的原則確定個性化目標。同時，堅持“三個不低于”原則，即不低于上一年度或前三年平均水平、不低于“十四五”規(guī)劃目標、不低于市場對標的平均水平，確定富有挑戰(zhàn)性的目標，鼓勵子企業(yè)不斷挑戰(zhàn)行業(yè)最高。

任期激勵突出業(yè)績牽引。中國建筑以崗位價值和市場對標值確定任期激勵基準，將每個任期目標賦予不同的難度系數(shù)，并分為底線、基本、奮斗三檔，制定與不同檔位相匹配的“階梯式”考核和激勵模式，難度系數(shù)越大，完成檔位越高，任期激勵越多。高難度系數(shù)奮斗目標的任期激勵是低難度系數(shù)底線目標的3倍，未完成任期底線目標的任期激勵為零。通過體制機制設計，引導經(jīng)理層主動“摸高”，減少集團和子企業(yè)在目標設定上的反復博弈，促使子企業(yè)把工作著力點聚焦到企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展上。

崗位退出突出“雙達標”剛性化。中國建筑明確了經(jīng)理層退出的6種情形，設置明確的退出“底線”，打破領導干部“鐵交椅”。在經(jīng)營業(yè)績考核和綜合評價均實行強制分布的基礎上，強化“雙達標”機制，任一項為不稱職，或者連續(xù)兩年考核排名靠后或基本稱職的，經(jīng)綜合分析研判后，終止任期、免去現(xiàn)職。近兩年，共有14名集團黨組管理的領導人員因考核不佳調(diào)整出領導崗位。

抓好三個重點 扎實推進市場化用工機制

嚴格市場化招聘標準。中國建筑堅持“一把尺子”，建立全集團校園招聘畢業(yè)生高校目錄，搭建統(tǒng)一的高校畢業(yè)生筆試和測評系統(tǒng)，嚴把人才入口關，實現(xiàn)高校畢業(yè)生100%公開招聘。在集團及二級總部推行“3或2”的公開招聘標準，即進入總部的員工應具備3年以上基層工作經(jīng)歷或2年以上海外工作經(jīng)歷。員工晉升總部高職級，需具備基層2年以上領導崗位經(jīng)歷，從根本上建立了總部和基層之間的人員交流長效機制，每年交流比例保持在20%左右，發(fā)揮了由點及面的示范作用。在各級總部推行一般管理人員競爭上崗常態(tài)化，在重組企業(yè)以及發(fā)展相對落后企業(yè)，推行關鍵崗位干部全體起立，憑德才和能力定崗位，憑貢獻和實績定去留。今年以來，各級子企業(yè)共有849名部門正副職通過競爭上崗。

創(chuàng)新一體化職級體系。中國建筑建立統(tǒng)一的管理人員、專業(yè)技術人員、操作人員新職級體系，有效推動員工跨單位的橫向流動，打造“一池活水”。根據(jù)各專業(yè)序列的復雜程度、業(yè)務特點與專業(yè)要求等，將專業(yè)序列劃分為商務管理、科技研發(fā)、項目經(jīng)理等22個種類，進一步拓寬了員工職業(yè)發(fā)展通道，改變“千軍萬馬擠獨木橋”的情況。細化任職資格、晉升規(guī)則、降級要求等，實現(xiàn)職級升降的標準化和透明化，打破了“論資排輩”“平衡照顧”等現(xiàn)象。

深化全員績效考核機制。2010年起，中國建筑開始推行考核全員覆蓋，建立健全了“橫向到邊、縱向到底”的考核機制，并逐步推行強制分布，嚴格末等調(diào)整、不勝任退出。國企改革三年行動實施后，著力加強和優(yōu)化了二級、三級企業(yè)領導班子成員考核強制排序機制，集團黨組管理領導人員“考核偏低”占比達12%。同時，強化考核結果運用，對“考核偏低”的給予提醒談話，對連續(xù)“考核偏低”或“基本稱職”的給予崗位調(diào)整或退出，對考核“不稱職”的施行退出。2020年以來，集團黨組對43名考核偏低的領導人員進行了提醒談話，將6名連續(xù)考核偏低的領導人員退出崗位；集團授予限制性股票的激勵對象中，因考核未達標被公司回購股票有98人；各級子企業(yè)與6890名員工主動解除了勞動合同，部門正副職末等調(diào)整、不勝任退出的有209人。

堅持三個錨定 持續(xù)深化薪酬分配機制改革

錨定價值創(chuàng)造推進薪酬分配市場化。中國建筑施行子企業(yè)負責人的薪酬主要與歸屬母公司凈利潤及實際上繳利潤核心業(yè)績指標考核結果直接掛鉤，其中績效年薪占比達80%以上，同崗位層級之間薪酬差距可達3倍以上。堅持有多少業(yè)績就兌現(xiàn)多少薪酬，1家子企業(yè)因經(jīng)營業(yè)績不達標，全體領導班子績效年薪為零，真正做到“業(yè)績與市場對標，薪酬與業(yè)績跟跑，激勵憑貢獻說話”。

錨定行業(yè)標桿推行薪酬與業(yè)績雙對標。中國建筑研究制定了“三維六指法”人力資源價值指數(shù)評估模型，涵蓋規(guī)模效益、人均創(chuàng)效、投入產(chǎn)出三個維度和營業(yè)收入、利潤、人均產(chǎn)值、人均利潤、工資利潤率、工資產(chǎn)值率六個指標，并選取52家國內(nèi)外優(yōu)秀上市公司，構建了國際同行、央企同行、施工、地產(chǎn)、設計等10個對標板塊，形成全方位的薪酬與業(yè)績對標體系，至今已連續(xù)發(fā)布4期對標排行榜，不僅引導子企業(yè)瞄準最優(yōu)找差距、聚焦問題補短板，也引導子企業(yè)進一步捋順工資決定機制，持續(xù)保持薪酬分配的內(nèi)部公平性和外部競爭性。

錨定共創(chuàng)共享推進中長期激勵。中國建筑實施多元化中長期激勵，全面打造“事業(yè)共建、價值共創(chuàng)、利益共享、風險共擔”的激勵約束機制，持續(xù)激發(fā)核心骨干隊伍的積極性、主動性、創(chuàng)造性。其中，以整體上市的中建股份為載體，集團連續(xù)實施4期限制性股票計劃，累計激勵7107人次、授出股票20.82億股，激勵對象主要包括二、三級單位主要經(jīng)營管理者、高端專家等。國企改革三年行動實施以來，激勵對象進一步擴展到一線優(yōu)秀項目經(jīng)理、高技能人才、關鍵崗位技術骨干等。子企業(yè)層面，在上市公司中海發(fā)展實施股票期權計劃，累計激勵1535人次，授出股票期權3.93億股；在中建研究院實施科技型子企業(yè)分紅激勵；在中建一局等5家試點單位以超額利潤分享為主的任期激勵，全面打造“事業(yè)共建、價值共創(chuàng)、利益共享、風險共擔”的激勵約束機制。同時，針對一線員工，持續(xù)完善基層項目激勵約束機制，抓好員工覆蓋面最廣的基層項目兌現(xiàn)，保障廣大一線員工激勵到位。